برخی استانداردها مانند PRINCE2 متودولوژی هستند، یعنی شیوه مدیریت پروژه را توضیح می‌دهند. با کمک چنین استانداردهایی می‌دانید که از ابتدا تا انتهای پروژه به ترتیب چه قدم‌هایی باید بردارید و چه کسانی باید مسئولیت هر کاری را به عهده داشته باشند. با این حال باید بدانید که پم‌باک یک متودولوژی نیست؛ پم‌باک مجموعه دانش مدیریت پروژه است و به شما کمک می‌کند روش اجرای صحیح هرکدام از اقدامات مدیریت پروژه را درک کنید. این‌که چه اقدام‌ّهایی در چه زمان‌هایی و با مشارکت چه کسانی انجام شود وابسته به متودولوژی شما خواهد بود.

با این‌که پم‌باک منبعی بسیار مفید و کاربردی است، به هیچ وجه برای مدیریت پروژه کافی نیست. مهم‌ترین عنصری که در کنار آن نیاز دارید یک متودولوژی، مانند PRINCE2 است. از پم‌باک انتظار نداشته باشید که روش مدیریت پروژه را ارائه کند؛ این مسئله اصلا هدف پم‌باک نیست. هدف پم‌باک این است که شیوه یکپارچگی اقدامات مدیریت پروژه را به شما ارائه کند. به عنوان مثال اگر قرار است ساختار شکست کار تهیه کنید، نه به شما مستقیما می‌گوید که چه زمانی باید این کار را انجام دهید، نه توضیح می‌دهد که چه کسانی باید آن را تدوین، بررسی و تایید کنند و نه حتی شیوه تهیه ساختار را به تفصیل و کامل توضیح می‌دهد. آن‌چه پم‌باک به شما می‌گوید این است که چه اقدامات دیگری پیش‌نیاز این فرآیند هستند و چه اقداماتی پس نیاز آن. به شما کمک می‌کند که ارتباط درستی بین اقدامات مختلف برقرار کنید تا مجموعه آن‌ها موثر واقع شود.

یکی از واقعیت‌های پروژه این است که هرچقدر هم افراد و روش‌های خبره را برای حوزه‌های مختلف (زمان، هزینه، کیفیت و مانند آن) به کار گیرید، تا وقتی که ارتباط کامل و موثری بین آن‌ها وجود نداشته باشد نتیجه‌بخش نخواهد بود. به عنوان مثال انرژی بسیار زیادی که در پروژه‌های ایرانی برای زمان‌بندی پروژه‌ها صرف می‌شود معمولا نتیجه چندانی نمی‌دهد، زیرا حوزه‌های دیگر ضعیف هستند و هیچ نوع ارتباط واقعی نیز بین حوزه زمان‌بندی و سایر حوزه‌ها وجود ندارد. به یاد داشته باشید که قدرت کل سیستم مدیریت پروژه به اندازه قدرت ضعیف‌ترین حوزه آن است؛ مثل یک زنجیر که ضعیف‌ترین حلقه‌اش تعیین‌کننده قدرت کل زنجیر است. اگر یکی از حلقه‌های زنجیر (زمان‌بندی) بسیار قوی باشد، تاثیری در کل نمی‌گذارد و این مشکل را با قوی‌تر کردن همان حلقه قوی نمی‌توانید حل کنید.

۱-۲- پروژه چیست؟

پروژه تلاشی موقت است برای تولید محصولی منحصر به فرد.

برای هر پروژه سازمانی موقت از افراد تشکیل می‌شود و منابعی (بودجه، نیروی انسانی، ماشین آلات و مانند آن) در اختیار آن قرار می‌گیرد تا محصولی منحصر به فرد را با الزامات تعیین شده در چهارچوب‌های تعیین شده تولید کند.

چهارچوب‌ها یا قیدهای پروژه معمولا چهار مورد هستند:

گستره
زمان
هزینه
کیفیت

که البته می‌توان به جز آن‌ها موارد دیگری را هم در نظر گرفت. این چهار مورد در کنار هم مثلث کلاسیک پروژه را شکل می‌دهند که امروزه به خاطر محدودیت‌های مختلف دیگر برای توضیح مفهوم به کار نمی‌رود. نکته مهمی که باید بدانید این است که این موارد با یکدیگر تعامل دارند. به عنوان مثال معمولا نمی‌توان زمان پروژه را کم کرد، مگر این‌که بیشتر هزینه کرد، کیفیت را کاهش داد، گستره را کم کرد، یا هر ترکیبی از این موارد. این تعامل‌ها که گاهی به شکل تضاد و تناقض هم در می‌آیند عامل بسیاری مهمی در مدیریت پروژه هستند و عملا بخش بزرگی از اقدامات مدیریت پروژه برای ایجاد این تعادل است.

یکی از ویژگی‌های بسیار مهم پروژه که آن را از عملیات متمایز می‌کند، عدم قطعیت‌های فراوان آن است. دلیل عدم قطعیت‌ها هم این است که محصول پروژه منحصر به فرد است و هیچگاه تمام کارهای پروژه تکراری نیستند.

۱-۳- مدیریت پروژه چیست؟

هر پروژه منابعی در اختیار می‌گیرد (مالی و غیر مالی) تا محصولی خاص را با الزامات تعریف شده پدید آورد. مدیریت پروژه سیستمی برای تضمین این هدف است: این که واقعا بتوانیم با استفاده از منابع محدودی که در اختیار داریم محصول نهایی را به شکل تعریف شده به وجود آوریم.

۱-۴- مدیر پروژه کیست؟

مدیر پروژه فردی است که مسئولیت اصلی سیستم مدیریت پروژه را به عهده دارد.

هر پروژه نیاز به یک حامی دارد. حامی پروژه یکی از مدیران ارشد شرکت است که مسئولیت تحقق منافع کلان پروژه و تامین منابع آن (خصوصا منابع مالی) را دارد. حامی پروژه را مدیریت نمی‌کند، بلکه آن‌را هدایت می‌کند. هدایت به این معنی است که بدون وارد شدن به جزئیات مدیریتی، پروژه را به سمت مناسب ببریم. این کار با تصمیم‌گیری‌های کلان انجام می‌شود.

معمولا مدیر پروژه را حامی انتخاب می‌کند تا از جانب وی مدیریت پروژه را به عهده بگیرد. معمولا لازم است که مدیر پروژه تصمیم‌گیری‌های کلان را به حامی ارجاع دهد و انتظار داریم که حامی نیز وارد جزئیات مدیریت نشود و مدیر پروژه را آزاد بگذارد.

مدیر پروژه وظیفه دارد که با به کارگیری منابعی که در اختیارش گذاشته شده است، پروژه را با مشخصات و الزامات تعیین شده در چهارچوب‌های معلوم (زمان، هزینه، کیفیت و امثال آن) تکمیل کند.

۱-۵- تعریف‌ها و ماهیت‌ها

درک تعریف پروژه اهمیت فراوانی دارد، زیرا متاسفانه گرایش شدیدی بین افراد وجود دارد که بر هر کاری برچسب پروژه بزنند و بعد سعی کنند آن را با ابزارهای مدیریت پروژه پیش ببرند؛ در حالی که وقتی این ابزارها برای نوع کار مناسب نباشند، نتیجه مناسبی نیز نمی‌دهند.

در ادامه این بخش تعریف، شباهت‌ها، تفاوت‌ها و ارتباط‌های بین عملیات ، پرتفولیو ، طرح و پروژه را مرور خواهیم کرد.

۱-۵-۱- عملیات، پروژه و طرح

عملیات به مجموعه کارهایی گفته می‌شود که محصولی تجاری تولید می‌کنند و کسب و کار اصلی سازمانی را شکل می‌دهند. این مجموعه کارها موقت نیستند و پایانی برایشان در نظر نمی‌گیریم؛ هرچند که به هر حال ابدی نیستند و زمانی به دلیلی متوقف خواهند شد. به عنوان مثال یک کارخانه تولید خودرو را در نظر بگیرید. کسب و کار اصلی این سازمان تولید خودرو است. خودروهایی که تولید می‌شوند مشابه هم هستند، نه منحصر به فرد. پایان مشخصی نیز برای این عملیات وجود ندارد و مالکان کارخانه قاعدتا علاقه‌مندند که این کسب و کار تا ابد ادامه داشته باشد. این کار عملیات نام دارد.

هیچ عملیاتی نمی‌تواند بدون تغییر ادامه پیدا کند. بعد از مدتی ممکن است نیازهای بازار تغییر کند یا مایل به نوآوری باشیم. در این صورت باید تغییری در این عملیات ایجاد کنیم. پروژه‌ها عامل ایجاد تغییر هستند. به عنوان مثال اگر بخوایم خودروی جدیدی طراحی کنیم و خط تولید آن را در کارخانه راه بیاندازیم، با پروژه‌ای سر و کار داریم. این پروژه موقت است، زیرا هدف آن صرفا اعمال تغییر است. شاید از ابتدا دقیقا مدت زمان آن را نتوانیم پیش‌بینی کنیم، ولی در هر حال محدود خواهد بود. وقتی این پروژه پایان یابد، تغییری در عملیات ایجاد شده است و احتمالا درآمد سازمان را افزایش خواهد داد.

هر تغییری نیز پروژه نیست. در درجه اول باید تغییر از حدی بزرگ‌تر باشد و بعد از آن تغییر باید خاص و منحصر به فرد باشد. به عنوان مثال اگر سیستمی برای بهبود مستمر کار در کارخانه داشته باشید، عملا تغییرهای کوچک و متعدد ایجاد می‌کند که نه تک تک آن‌ها و نه مجموعشان پروژه نخواهد بود.

معمولا تغییرها از نوع محصول هستند، ولی گاهی نیز تغییرها از جنس «نتیجه» هستند. نتایج را طرح‌ها اعمال می‌کنند. هر طرح مسئول ایجاد نتیجه‌ای است و این کار را با مجموعه‌ای از تغییرهای مرتبط (پروژه‌های مرتبط) انجام می‌دهد. به عنوان مثال اگر بخواهید مانند مثال قبل امکان تولید خودروی جدیدی را به کارخانه خود اضافه کنید، آن‌چه در ذهن دارید یک محصول است (خط تولید جدید) و در نتیجه نیاز به پروژه خواهید داشت. اگر به جای آن هدفتان بهبود سهمتان در بازار خودروهای کم مصرف باشد، عملا با یک نتیجه سر و کار خواهیم داشت و به معنی تعریف یک طرح جدید در کارخانه است. در این طرح پروژه‌های متعددی تعریف خواهد شد تا به عنوان مثال راه‌حل‌های مختلف را بیابد و بهترین را انتخاب کند، خط‌های تولید فعلی را اصلاح کند، خط‌های تولید جدید ایجاد کند، برندسازی کند و امثال آن.

هر طرح مجموعه‌ای از پروژه‌های مرتبط است که برای رسیدن به نتیجه‌ای خاص اجرا می‌شوند. توجه داشته باشید که طرح یا پروژه بودن یک ماهیت هیچ ارتباط مستقیمی به بزرگی و کوچکی آن ندارد (هرچند که معمولا طرح‌ها بزرگ‌تر از پروژه‌ها هستند).

به عنوان مثال مشخص کنید که کدامیک از موارد زیر پروژه، کدامیک طرح، و کدامیک عملیات هستند?

تولید ظروف آشپزخانه
تولید نرم‌افزار
پیش‌بینی وضعیت بازار بورس
اصلاح زیربنایی کیفیت دوچرخه‌هایی که در کارخانه تولید می‌کنیم
ساخت سد
بهبود ساختار فایل‌هایی که در کامپیوتر شخصی خود نگه می‌دارید
برگزاری جشن تولد
شست و شوی ظرف‌ها در خانه
تامین آب شرب برای یک روستا
مبارزه انتخاباتی یک کاندیدا برای ریاست جمهوری
کار یک مجموعه مهندسین مشاور که مسئولیت نظارت بر ساخت یک بیمارستان را دارد
ساخت یک بیمارستان
ساخت پنجاه بیمارستان
بهبود وضعیت بهداشت عمومی در یک روستای دویست نفره
تولید سنگ‌شکن‌های صنعتی سفارشی برای مشتری

پاسخ‌ها:

تولید ظروف آشپزخانه: عملیات، زیرا کاری تکراری و بدون محصول منحصر به فرد است.

تولید نرم‌افزار: پروژه، زیرا هر نرم‌افزار کاملا منحصر به فرد است و تولید آن نیز به شکل موقت انجام می‌شود. توجه داشته باشید که عبارت‌هایی مانند «تولید» نباید باعث گمراهی شما شوند.

پیش‌بینی وضعیت بازار بورس: عملیات

اصلاح زیربنایی کیفیت دوچرخه‌هایی که در کارخانه تولید می‌کنیم: طرح، زیرا نیاز به نتیجه‌ای خاص داریم، نه محصولی خاص

ساخت سد: پروژه، زیرا فرقی ندارد محصول چقدر بزرگ باشد، باز هم با پروژه پیش می‌رود، نه طرح

بهبود ساختار فایل‌هایی که در کامپیوتر شخصی خود نگه می‌دارید: طرح، زیرا با نتیجه سر و کار داریم و نه محصول. برای رسیدن به این نتیجه باید پروژه‌های متعددی تعریف کنیم که هرکدام محصول خاصی تولید کنند. فرقی ندارد که کار چقدر کوچک و ساده باشد، اگر برای رسیدن به نتیجه باشد،‌ طرح خواهد بود.

برگزاری جشن تولد: پروژه

شست و شوی ظرف‌ها در خانه: پروژه یا عملیات. اگر اولین بار است که قرار است این کار را انجام دهید، عملا کاری ناشناخته با عدم‌قطعیت‌های متعدد پیش رو دارید که محصول آن برایتان منحصر به فرد خواهد بود و در نتیجه پروژه به شمار می‌رود. اگر این کار را دایما انجام بدهید عملا کاری تکراری با محصولی یکسان خواهد بود و در نتیجه برایتان عملیات خواهد بود.

تامین آب شرب برای یک روستا: طرح

مبارزه انتخاباتی یک کاندیدا برای ریاست جمهوری: طرح. توجه داشته باشید که هدف یک نتیجه است (موفقیت در انتخابات) که ممکن است حتی ندادیم با چه محصول‌هایی حاصل می‌شود، نه یک محصول خاص.

کار یک مجموعه مهندسین مشاور که مسئولیت نظارت بر ساخت یک بیمارستان را دارد:عملیات. کار نظارت تکرار شونده و با محصول یکسان است و در نتیجه عملیات به شمار می‌رود. این واقعیت که این کار برای یک پروژه انجام می‌شود باعث نمی‌شود که آن را پروژه بدانیم.

ساخت یک بیمارستان: پروژه

ساخت پنجاه بیمارستان: باز هم پروژه. بزرگ بودن محصول باعث نمی‌شود آن را طرح بدانیم.

بهبود وضعیت بهداشت عمومی در یک روستای دویست نفره: طرح. فرقی ندارد که کار چقدر کوچک باشد؛ اگر با نتیجه سر و کار داشته باشد، طرح است.

تولید سنگ‌شکن‌های صنعتی سفارشی برای مشتری: معمولا عملیات. نظر قطعی به شیوه کار وابسته است. اگر به عنوان مثال یکی دو سفارش در سال داشته باشیم، عملا منحصر به فرد بودن آن‌ها بر کار چیره می‌شود و می‌توانیم آن را پروژه بدانیم. ولی اگر در هر زمان به عنوان مثال ده سفارش در حال ساخت داشته باشیم، جنبه تکراری کار بر آن چیره می‌شود و سفارشی بودن دلیل کافی برای پروژه به شمار آوردن آن نخواهد بود. در این حالت بهتر است کار را عملیات بدانیم و با ابزارهای مدیریت عملیات سعی در کنترل و بهبود آن داشته باشیم.

۱-۵-۲- پرتفولیو

هر سازمان برای کسب منافعی شکل گرفته است که معمولا ترکیبی از منافع مالی و موارد دیگر مانند شهرت و اعتبار و پایداری است. برخی سازمان‌ها هم غیرانتفاعی هستند و به عنوان مثال تنها منفعتی که در نظر دارند بهبود رفاه عمومی یا کمک به گروه خاصی از افراد یا مفهومی متعالی است. در هر حال، تمام این‌ها منافع سازمان هستند که باید از طریق عملیات، طرح‌ها و پروژه‌هایی که در سازمان انجام می‌شود محقق شوند.

همیشه باید سیستم مدیریتی مناسبی در سازمان وجود داشته باشد که منافع مطلوب آن سازمان را مشخص کند و مطمئن شود که همه طرح‌ها و پروژه‌ها و همچنین عملیاتی که در سازمان جاری است با اهداف استراتژیک و منافع مطلوب همسو هستند. این سیستم، سیستم مدیریت پرتفولیو نام دارد.

دو وظیفه اصلی آن از این قرارند:

1- انتخاب پروژه‌ها و طرح‌های مناسب: باید در درجه اول مطمئن شویم که منافع کافی برای سازمان دارند و فراموش نمی‌کنیم که منافع در سازمان‌های مختلف یکسان تعریف نمی‌شود. متاسفانه بسیاری از شرکت‌ها هیچ توجهی به این مسئله نمی‌کنند و پروژه‌هایی را آغاز می‌کنند که همسو با منافعشان نیست. از طرف دیگر، تعداد پروژه‌ها و طرح‌های بالقوه همیشه بیشتر از آن‌ تعدادی است که با ظرفیت محدودمان می‌توانیم انجام دهیم، در نتیجه باید بتوانیم بهترین‌ها را انتخاب کنیم. البته این انتخاب صرفا با هدف حداکثر کردن منافع انجام نمی‌شود، بلکه باید تعادل پرتفولیو را هم در نظر داشت. به عنوان مثال اگر تنها منفعت تعریف شده در سازمان کسب درآمد باشد، باز هم به این معنی نیست که باید پروژه‌هایی که بیشترین درآمد را ایجاد می‌کنند انتخاب کنیم، زیرا ممکن است همگی دیربازده باشند. در این حالت برخی از آن‌ها را با پروژه‌های کم‌درآمدتری که در عوض زودبازده هستند جانشین می‌کنیم تا پرتفولیو متعادل شود.

2- تخصیص منابع به پروژه‌ها و طرح‌ها: همیشه منابع سازمان محدود هستند و گاهی در شرایط خاص منبعی به اندازه کافی وجود ندارد و باید تصمیم بگیریم که آن مقدار محدود را صرف کدام پروژه‌ها و طرح‌ها کنیم. این کار هم با در نظر گرفتن تاثیری که این تخصیص بر ترکیب منافع می‌گذارد در سیستم مدیریت پرتفولیو انجام می‌شود.

به طور خلاصه، مدیریت طرح و مدیریت پروژه بر «درست انجام دادن کار» و مدیریت پرتفولیو بر «انجام دادن کار درست» متمرکز هستند. هر سازمانی نیاز به هر دو نوع سیستم دارد و درغیر این صورت موفق نخواهد بود.

همیشه پرتفولیویی برای کل سازمان وجود دارد. اگر سازمان بزرگ و ترکیب فعالیت‌هایش پیچیده باشد، می‌توان زیر پرتفولیوهایی نیز برای آن تعریف کرد. با این حال معمولا نیازی به این کار نیست.

به این ترتیب، هر پرتفولیو ترکیبی از عملیات، طرح و پروژه است که همگی هدف استراتژیک مشابهی دارند و برای تامین منافع سازمان اجرا می‌شوند. هر طرح هم ترکیبی از چند پروژه است که برای رسیدن به نتیجه‌ای خاص شکل می‌گیرند.

۱-۵-۳- PMO

مفهوم دردسرسازی که در سال‌های اخیر در حوزه مدیریت پروژه رایج شده است، دفتر مدیریت پروژه یا PMO است. در حالت کلی PMO می‌تواند به جای هریک از عبارت‌های زیر به کار رود:

Project Management Offic: دفتر مدیریت پروژه
Program Management Office: دفتر مدیریت طرح
Portfolio Management Office: دفتر مدیریت پرتفولیو

معمولا منظور از PMO همان دفتر مدیریت پروژه است. هیچ تعریف دقیقی هم برای این مفهوم وجود ندارد و در نتیجه تقریبا می‌توان از آن برای اشاره به هر چیزی استفاده کرد. این فقدان تعریف به اضافه تمایل افراد به استفاده از برچسب‌های هیجان‌انگیز باعث ایجاد ابهام بسیار زیاد در این مفهوم شده است.

معمولا به ماهیتی PMO گفته می‌شود که خارج پروژه قرار داشته باشد. این ماهیت در سطح سازمان شکل می‌گیرد تا خدماتی در حوزه مدیریت پروژه به تک تک پروژه‌ها (یا برخی از آن‌ها) ارائه کند. موارد زیر مثال‌هایی پذیرفتنی از PMO هستند:

دفتری در سطح سازمان که تعدادی برنامه‌ریز حرفه‌ای دارد. این افراد زیر نظر مدیر این دفتر که خبره در برنامه‌ریزی پروژه است فعالیت می‌کنند و ملزم به رعایت الگوهای پذیرفته شده برنامه‌ریزی پروژه هستند. هرگاه پروژه جدیدی در سازمان تعریف شود، یک یا چند نفر از این نیروها در اختیار مدیر پروژه گذاشته می‌شوند تا در امور برنامه‌ریزی به وی کمک کنند.
دفتری در سطح سازمان که متودولوژی مدیریت پروژه‌های سازمان را تعریف کرده است و این دانش را در اختیار مدیران پروژه‌های سازمان می‌گذارد. تمام مدیران پروژه‌ها ملزم به رعایت این دستورالعمل‌های کلی هستند.
دفتری در سطح سازمان متشکل از تعدادی خبره مدیریت پروژه که صرفا به مدیران پروژه‌ها مشاوره می‌دهند. هرگاه مدیر پروژه‌ای به مشکلی بر بخورد می‌تواند از این افراد کمک بگیرد.

برخی علاقه‌مندند که به اصلاح خود برای هر پروژه یک PMO بسازند، که در عمل چیزی نیست جز تیم مدیریتی آن پروژه که در هر حال مفهومی الزامی است. به خاطر نبود تعریف دقیق برای PMO نمی‌توان این نام‌گذاری را «غلط» دانست، ولی عملا معنای چندانی ندارد. مفهوم واقعی و رایج PMO به ماهیت‌هایی در سطح سازمان اشاره دارد که برای پروژه‌های متعدد به کار می‌روند؛ نه آن‌چه برای یک پروژه منفرد شکل می‌گیرد.

۱-۶- استانداردهای خانواده PMI

استاندارد پم‌باک متعلق به PMI (موسسه مدیریت پروژه) است. PMI موسسه‌ای غیرانتفاعی است که دفتر مرکزی آن در آمریکا قرار دارد؛ ولی گستره کار و فعالیت آن کل دنیاست.

پم‌باک مهم‌ترین و معروف‌ترین استاندارد موسسه است، ولی به جز آن استانداردهای دیگری هم دارد. کمک گرفتن از مجموعه کامل این استانداردها برای تمام کسانی که مستقیم یا غیرمستقیم با پروژه‌ها سر و کار دارند بسیار مفید است.

استانداردهای اصلی PMI از این قرارند:

PMBOK® Guide، استاندارد مدیریت پروژه
The Standard for Program Management، استاندارد مدیریت طرح
The Standard for Portfolio Management، استاندارد مدیریت پرتفولیو
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)، مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه

برای پم‌باک توسعه‌هایی هم وجود دارد که از این قرارند:

Construction Extention to the PMBOK Guide، دانش تکمیلی برای کاربرد پم‌باک در پروژه‌های ساخت
Software Extention to the PMBOK Guide، دانش تکمیلی برای کاربرد پم‌باک در پروژه‌های نرم‌افزاری
Government Extension to the PMBOK Guide، دانش تکمیلی برای کاربرد پم‌باک در پروژه‌های دولتی

علاوه بر استانداردهای اصلی، تعدادی استاندارد عملی و چهارچوب نیز وجود دارد:

Practice Standard for Project Risk Management، استاندارد عملی مدیریت ریسک پروژه
Practice Standard for Earned Value Management، استاندارد عملی مدیریت تحلیل ارزش کسب شده
Practice Standard for Project Configuration Management، استاندارد عملی مدیریت پیکره‌بندی پروژه
Practice Standard for Work Breakdown Structure، استاندارد عملی ساختار شکست کار
Practice Standard for Scheduling، استاندارد عملی زمان‌بندی
Practice Standard for Project Estimating، استاندارد عملی برآورد پروژه
Project Manager Competency Development Framework، چهارچوب بهبود شایستگی‌های مدیریت پروژه

در نهایت تعدادی راهنمای عملی هم وجود دارد. این راهنماها جدید هستند و در صورتی که به اندازه کافی توسعه پیدا کنند در آینده به استانداردهای عملی تبدیل خواهند شد.

Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide، راهنمای عملی تحلیل کسب و کار
Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide، راهنمای عملی استقرار مدیریت پروژه سازمانی
Navigating Complexity: A Practice Guide، راهنمای عملی مدیریت پیچیدگی‌ها
Managing Change in Organizations: A Practice Guide، راهنمای عملی مدیریت تغییرات سازمانی

۱-۶- گواهی‌های خانواده PMI

PMI آزمون‌هایی برگزار و به ازای آن‌ها گواهی‌هایی صادر می‌کند که از این قرارند:
PMP، مخفف Project Management Professional، برای مدیریت پروژه
CAPM، مخفف Certified Associate in Project Management، نسخه ساده‌تر PMP
PgMP، مخفف Program Management Professional، برای مدیریت پرتفولیو
PfMP، مخفف Portfolio Management Professional، برای مدیریت پرتفولیو
PMI-ACP، مخفف Agile Certified Practitioner، برای پروژه‌های چابک
PMI-PBA، مخفف Professional in Business Analysis، برای تحلیل کسب و کار
PMI-RMP، مخفف Risk Management Professional، برای مدیریت ریسک
PMI-SP، مخفف Scheduling Professional، برای زمان‌بندی پروژه

گواهی PMP یکی از معروف‌ترین و پرطرفدارترین گواهی‌های مدیریت پروژه در دنیاست. مهم‌ترین منبع آن پم‌باک است، ولی سوال‌ّهای آزمون محدود به پم‌باک نیستند.

۱-۷- شیوه پیاده‌سازی پم‌باک

صحبت از «شیوه پیاده‌سازی پم‌باک» کمی منحرف‌کننده است و بهتر است به جای آن به «استقرار سیستم مدیریت پروژه با کمک پم‌باک» نظر داشت، زیرا:

پم‌باک برای مدیریت پروژه کافی نیست و باید در کنار آن از یک متودولوژی (مانند PRINCE2) و مجموعه بزرگی از ابزارها و روش‌های تخصصی (مثلا برای مدیریت ریسک) نیز استفاده کرد.
پم‌باک صرفا یک راهنما است و باید برای محیط پروژه اختصاصی‌سازی شود.

استقرار یک سیستم مدیریت پروژه موثر کاری بسیار پیچیده و زمان‌بر است، ولی محصول آن به هیچ وجه نباید پیچیده باشد. متاسفانه اکثر شرکت‌هایی که تلاش می‌کنند از پم‌باک برای مدیریت پروژه‌هایشان کمک بگیرند صرفا پیچیدگی‌های بی‌هدفی در پروژه‌هایشان به وجود می‌آورند که تماما مبتنی بر بروکراسی‌های سطحی است و نه تنها نتیجه مثبتی نمی‌دهد، که سرباری نیز برای تیم پروژه به وجود می‌آورد.

سیستم‌های مدیریت پروژه تمام شرکت‌های موفق بسیار ساده و سرراست است؛ ولی کامل و یکپارچه.

شیوه کمک گرفتن از پم‌باک برای استقرار سیستم مدیریت پروژه بحث بسیار مفصلی است و در گستره این کتاب نمی‌گنجد.

منبع: ترجمه کتاب راهنمای جامع پم باک ویرایش پنجم