۲- سازمان‌دهی پروژه

۲-۱- عوامل دست‌اندرکار پروژه

سوالی رایج در خصوص پم‌باک و سایر استانداردهای مدیریت پروژه این است که نقش هرکدام از عوامل پروژه، مانند کارفرما، مشاور و پیمانکار در فرآیندها چیست. در مورد پم‌باک پاسخ این است که هرکدام از عوامل باید سیستم مدیریتی خاص خود را داشته باشند.

به عنوان مثال در مورد کارفرما، مشاور، پیمانکار و عامل چهارم در یک پروژه EPC معمولی چنین شرایطی حاکم است:

کارفرما

سیستم کارفرمایی باید سیستم مدیریت پروژه کاملی داشته باشد که تمام جنبه‌های پروژه را پوشش دهد. بخش عمده کارهای اجرایی به عهده پیمانکار EPC خواهد بود که جنبه‌های قراردادی آن از طریق حوزه مدیریت تدارکات کنترل خواهد شد (حوزه مدیریت تدارکات برای مدیریت قراردادهای پایین‌دست، برون‌سپاری‌ها و پیمانکاران دست دوم است). با این حال بخشی از کارهای اجرایی معمولا به عهده کارفرما باقی می‌ماند، مانند دریافت مجوزها و انشعاب‌ها. این امور از سوی نیروهای داخلی کارفرما انجام خواهند شد یا به ترتیب دیگری برون‌سپاری می‌شوند. برنامه‌های کارفرما کل پروژه خواهد بود و انگیزه تجاری خاص خود را خواهد داشت که به عنوان مثال می‌تواند ترکیبی از کسب سود و کارآفرینی باشد.

پیمانکار EPC

پیمانکار نیز سیستم مدیریت پروژه خود را خواهد داشت و پروژه را از زاویه دید خود برنامه‌ریزی، اجرا، نظارت و کنترل خواهد کرد. به این معنی که برنامه‌هایش مختص به گستره قراردادش خواهد بود و اموری که به عهده وی نباشد (مانند مجوزها و انشعاب‌ها) در این برنامه‌ها وجود نخواهند داشت. انگیزه تجاری و منشور پروژه پیمانکار نیز بر اساس رویکرد خودش تنظیم می‌شود که به عنوان مثال می‌تواند ترکیبی از کسب سود و افزایش اعتبار باشد. خیلی طبیعی است که انگیزه تجاری عوامل مختلف پروژه یکسان نباشد، ولی اگر بتوان آن‌ها را با هم هماهنگ کرد بهتر است.

مشاور

اگر مشاور مسئولیتی پروژه‌ای مانند طراحی نداشته باشد و خدماتش محدود به مرور طراحی‌های پیمانکار و نظارت بر تدارکات و اجرای وی باشد، کارش پروژه نخواهند بود و نمی‌تواند در سیستم داخلی از سیستم مدیریت پروژه و استانداردهای مربوطه مانند پم‌باک استفاده کند. در این حالت نیروهای مشاور عملا بخشی از اقدامات مدیریت پروژه‌ای کارفرما (مانند ممیزی گستره و کنترل کیفیت) را به نمایندگی از وی در چهارچوب نظام مدیریت پروژه وی انجام می‌دهند.

عامل چهارم

اگر وظیفه عامل چهارم صرفا عهده‌داری برخی از مسئولیت‌های مدیریتی کارفرما باشد، عملا در داخل سازمان عامل چهارم پروژه‌ای وجود نخواهد داشت که با کمک پم‌باک یا استانداردی مشابه مدیریت شود. با این حال بخشی از اقدامات مدیریتی کارفرما در سیستم مدیریت پروژه‌اش به عهده عامل چهارم گذاشته می‌شود و به این ترتیب عامل چهارم در این سیستم مشارکت خواهد داشت.

همیشه در نظر داشته باشید که تولید «یک» محصول می‌تواند از زاویه دید عوامل مختلف به شکل‌های متفاوتی دیده شود و در نتیجه بیشتر از یک انگیزه تجاری، بیشتر از یک منشور پروژه و بیشتر از یک برنامه خواهد داشت.

در یک پروژه ساختمانی معمولا چنین وضعیتی وجود دارد:

کارفرما

سیستم مدیریت پروژه مخصوص خود را دارد و باید اهمیت فراوانی به حوزه تدارکات بدهد.

مشاور

مشاور مسئولیت طراحی محصول را هم دارد و در نتیجه کارش از جنس پروژه خواهد بود و نیاز به سیستم مدیریت پروژه مخصوص خود دارد. در کنار آن بخشی از اقدامات مدیریت پروژه‌ای کارفرما را هم در سیستم کارفرمایی به عهده خواهد داشت.

پیمانکار

پیمانکار که مسئولیت اجرا را به عهده دارد نیز با پروژه سر و کار دارد و در نتیجه سیستم مدیریت پروژه خاص خود را لازم خواهد داشت.

در پم‌باک فرض بر این است که پروژه از زاویه دید «یکی» از عوامل دست‌اندرکار دیده می‌شود. فرقی نمی‌کند که آن را از کدام زاویه ببینید، فرآیندهای مدیریت پروژه یکسان خواهند بود.

۲-۲- نقش‌ها و مسئولیت‌ها

تعریف نقش‌ها و مسئولیت‌ها به عهده متودولوژی‌هاست (مثلا PRINCE2) و در نتیجه چنین مبحثی در پم‌باک وجود ندارد. با این حال حداقل نقش‌های تعریف شده در پم‌باک، که برای مدیریت پروژه کافی نیستند، ولی دانستنشان برای درک استاندارد لازم است،‌ از این قرارند:

حامی پروژه

حامی پروژه مدیر ارشدی در سازمان است که مسئولیت نهایی پروژه را به عهده دارد. تصمیم‌گیری‌های کلان و تامین منابع پروژه (از جمله تامین نقدینگی) به عهده اوست. مدیر پروژه مستقیما زیر نظر این فرد کار می‌کند.

مدیر پروژه

مدیر پروژه مسئولیت مدیریت امور پروژه را به عهده دارد.

تیم مدیریت پروژه

معمولا یک نفر به تنهایی قادر به انجام تمام امور مدیریت پروژه نیست، زیرا این کار هم نیاز به زمان و انرژی فراوان دارد و هم تخصص‌های فراوان. از مدیر پروژه انتظار داریم که به عنوان مثال درک کامل و موثری از مدیریت ریسک داشته باشد، ولی انتظار نداریم که بتواند تمام تحلیل‌های ریسک را انجام دهد. به همین خاطر افرادی به عنوان تیم مدیریت پروژه در این کار به مدیر پروژه کمک می‌کنند. البته با این وجود مدیر پروژه همچنان در ازای مسئولیت‌های مدیریت پروژه پاسخگو به شمار می‌رود. مدیر پروژه خود نیز عضوی از تیم مدیریت پروژه است.

تیم پروژه

تمام نقش‌هایی که پیش از این گفته شد به همراه کسانی که کارهای فنی پروژه را انجام می‌دهند، تیم پروژه نامیده می‌شوند. تیم پروژه زیر نظر مدیر پروژه کار می‌کند، ولی بسته به ساختار سازمانی که بعد از این توضیح داده می‌شود ممکن است به جز مدیر پروژه مدیر دیگری نیز داشته باشند که حتی نفوذی بیشتر از مدیر پروژه داشته باشد.

گذشته از آن‌چه توضیح داده شد، که درباره داخل پروژه بود،‌ ذی‌نفعانی نیز در خارج پروژه قرار دارند. در درجه اول سازمان قرار می‌گیرد و منظور از سازمان در کل این کتاب، مجموعه‌ای است که مدیریت پروژه را از زاویه دیدش بررسی می‌کنیم. اگر به عنوان مثال پروژه را از زاویه دید یک پیمانکار EPC می‌بینید، منظور از سازمان همان پیمانکار خواهد بود.

سازمان در برخی تصمیم‌گیری‌های مربوط به پروژه که اهمیت یا حساسیت خاص داشته باشند نقش دارد. به عنوان مثال اگر تغییر محیطی بزرگی رخ دهد و احتمال دهیم که پروژه با خسارت بسیار زیادی پایان یابد، تصمیم‌گیری متناظر احتمالا حتی از سطح حامی هم بالاتر خواهد بود و لازم است که در سطح سازمان انجام شود. بسته به سیاست‌های سازمان ممکن است اقدامات دیگری نیز به جای داخل پروژه در سطح سازمان انجام شود. رایج‌ترین نمونه‌ها تضمین کیفیت و امور قراردادی است.

گذشته از فضای داخل پروژه و بستر سازمان، کارفرمایی نیز وجود دارد. منظور از «کارفرما» شخص حقیقی یا حقوقی است که پروژه را به سازمان سفارش داده است. در نتیجه اگر به عنوان مثال پروژه را از زاویه دید اصطلاحا یک پیمانکار EPC ببینید، مشتری بالادستی که پروژه را به وی سفارش داده است کارفرما به شمار می‌رود. داخل سیستمی که از این زاویه دید «کارفرما» نامیده می‌شود نیز نظام مدیریت پروژه وجود دارد و در آن‌جا نیز کارفرمایی هست. اگر کارفرمای خارجی وجود نداشته باشد، بخشی از همان سازمان که سفارش‌دهنده به حساب می‌آید کارفرما خواهد بود.

گذشته از تمام این مسایل، در هر سیستم مدیریت پروژه فقط یک کارفرما در بالادست وجود دارد. اگر عوامل دیگری مانند «مشاور» نیز تعریف شده باشند، همگی به عنوان نمایندگان کارفرما برایمان معنی خواهند داشت، نه به عنوان عوامل جداگانه. هرچه باشد، سازمان یک قرارداد دارد که آن هم با کارفرماست و تعهد قانونی دیگری به عوامل دیگر ندارد، مگر آن‌چه به طور غیرمستقیم از طریق همان قرارداد و تحت عنوان نمایندگان کارفرما به ایشان منتقل می‌شود.

در نهایت هر سازمان تعدادی «تامین‌کننده» نیز دارد که یا پیمانکاران جزئی هستند که بخشی از کار پروژه را انجام می‌دهند، یا فروشندگان و اجاره‌دهنده‌های ماشین‌آلات، دستگاه‌ها، مصالح و مانند آن.

اگر تامین‌کننده به عنوان مثال فروشنده مصالح باشد، کارش از نوع پروژه نیست. ولی اگر تامین‌کننده پیمانکار باشد، خود نیاز به سیستم مدیریت پروژه دارد و می‌توان سایر عوامل را مطابق شکل بعد از زاویه دید او نیز دید.

۲-۳- ارتباط سازمان‌دهی پروژه و سازمان

ترکیب پروژه در هر حال زیرمجموعه‌ای از سازمان است و تحت تاثیر آن قرار می‌گیرد. این ترکیب را بر اساس طبیعت و ماهیت سازمان به سه گروه می‌توان تقسیم کرد:

• سازمان‌دهی پروژه محور
• سازمان‌دهی کارکردی
• سازمان‌دهی ماتریسی

سازمان‌دهی پروژه محور به ترکیبی گفته می‌شود که در آن نیروهای پروژه‌ها مستقل هستند. هر فرد برای کار در پروژه خاصی جذب سازمان شده است و سمت سازمانی مجزایی ندارد.

مدیریت پروژه در این حالت ساده است، زیرا متخصص‌ها مدیری به جز مدیر پروژه ندارند و تناقضی در کار پیش نمی‌آید. افراد هم صرفا بر روی پروژه خاصی کار می‌کنند و در نتیجه تمرکز کافی دارند. با این حال بسته به شرایط ممکن است در این حالت اتلاف نیرو وجود داشته باشد. گزینه دیگری که در قطب مخالف حالت پروژه محور قرار می‌گیرد، حالت کارکردی است. در این حالت واحدهای تخصصی مختلفی در شرکت وجود دارند و هرکدام مدیری نیز دارند. هروقت پروژه تعریف می‌شود هر بخشی از کار پروژه در یکی از واحدها انجام می‌شود.

در این حالت بعضی از افراد هر واحد مسئولیت‌هایی در قبال پروژه دارند و ممکن است در کنار آن مسئولیت‌های غیر پروژه‌ای نیز داشته باشند. مدیریت و هماهنگی‌های پروژه هم به عهده مدیران واحدهاست.

در این حالت احتمالا در استفاده از نیروها صرفه‌جویی می‌شود؛ ولی مهم‌ترین نکته این است که نیروها در فضایی تخصصی هستند و می‌توانند دانش و مهارت خود را سریع‌تر و بهتر افزایش دهند. از سوی دیگر، تمرکز بر پروژه چندان زیاد نیست و مدیریت پروژه نیز به اندازه کافی موثر نخواهد بود.

گذشته از دو حالت پروژه محور و کارکردی، می‌توان حالت‌هایی ترکیبی نیز داشت که «ماتریسی» نامیده می‌شوند. هدف در این حالت‌ها این است که تعادلی بین جنبه‌های کارکردی و پروژه‌ای به وجود آید و بتوانیم از امتیازهای هردو استفاده کنیم.

می‌توان حالت ماتریسی را بر اساس تمایلی که به حالت کارکردی یا پروژه‌ای دارد به سه حالت ماتریسی ضعیف، ماتریسی متعادل و ماتریسی قوی تقسیم کرد. حالت ماتریسی ضعیف نزدیک‌تر به حالت کارکردی است، با این تفاوت که هماهنگی‌ها و مدیریت پروژه به جای مدیران واحدها از سوی نیروهای زیرمجموعه آن‌ها انجام می‌شود و در نتیجه درجه‌ای از آزادی وجود خواهد داشت.

اگر هماهنگی‌های پروژه متمرکزتر شوند و عملا فرد خاصی مسئولیت اصلی آن را به عهده داشته باشد و بتوان وی را مدیر پروژه خواند، عملا ترکیب ماتریسی متعادل خواهد بود.

یعنی در این حالت یکی از نیروهایی که در یکی از واحدها کار می‌کند و تخصص خاص خود را دارد نقش مدیر پروژه را نیز به عهده می‌گیرد.

در نهایت اگر همین مدیر پروژه در ترکیبی قرار داشته باشد که مسئولیتی به جز مدیریت یک یا چند پروژه نداشته باشد و به جای ترکیبی از کارهای فنی و مدیریتی صرفا بر کارهای مدیریتی متمرکز شود، آن‌چه پدید خواهد آمد ماتریس قوی نامیده می‌شود.

۲-۴- سرمایه‌های فرآیندی سازمان

سازمانی که تجربه اجرای پروژه‌های موفق داشته باشد سرمایه‌های فرآیندی فراوانی در اختیار دارد که می‌توانند در پروژه‌های بعد نیز به کار آیند. درس‌های آموخته پروژه‌های قبل و اسنادی که طی آن پروژه‌ها تولید شده‌اند نمونه‌هایی از این سرمایه‌ها هستند که می‌توانند راهگشای تیم در مدیریت پروژه‌های بعدی باشند.

۲-۵- عوامل محیطی سازمان

عوامل مختلفی در محیط پروژه و سازمان آن قرار دارد که به شکل‌های مختلف بر آن اثر می‌گذارند و نادیده گرفتن این آثار مشکلات فراوانی برای پروژه به وجود خواهد آورد. نوع، فرهنگ و خصوصیات کارفرمای پروژه و تامین‌کنندگان آن نمونه‌ای از عوامل محیطی بسیار مهم است. قوانین و آیین‌نامه‌های صنفی یا ملی که بر پروژه تاثیر بگذارند نیز نمونه‌های دیگری از عوامل محیطی سازمان هستند.

منبع: ترجمه کتاب راهنمای جامع پم باک ویرایش پنجم